Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.
Формы оптимизации:
- Сокращение денежных затрат на сотрудников.
- Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
- Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.
Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.
Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:
- Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
- Отдельные подразделения могут быть расформированы.
- Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.
О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?
Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:
- Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
- Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
- Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.
В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?
- При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
- Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
- Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
- Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
- Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
- Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.
Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении
К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.
После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.
При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:
- Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
- Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
- Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
- Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
- Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.
Методы сокращения штата
В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:
- Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
- Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
- Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
- Возможно снижение производительности труда.
Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:
- Исключение «естественным» путем.
- «Мягкие» сократительные меры.
- Управление численностью работников без увольнения.
При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.
Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.
Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:
- Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
- Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
- Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.
В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.
Должно отражать реальную структуру фирмы, состав занятых работников и фонд оплаты труда, подлежащий выплате.
Тем не менее, далеко не каждый руководитель предприятия может реально оценить, насколько расписание отражает потребности организации в рабочей силе и занятых сотрудниках.
Именно поэтому часто возникает необходимость в оптимизации – приведении расписания в полное соответствие с актуальными потребностями, исключении из него невостребованных вакансий и расширении за счёт тех должностей, которые перегружены.
Какова цель?
Оптимизируя расписание, работодатель ставит своей целью :
- определить, каково минимальное количество структурных единиц и должностей, необходимое для того, чтобы компания могла эффективно продолжать свою деятельность;
- уменьшение затрат на оплату труда;
- ликвидация «узких мест» – расширение штатного состава компании с учётом прогнозируемых перспектив её развития;
- рациональное распределение обязанностей, связанных с исполнением трудовых функций.
Подытоживая, можно сделать вывод: оптимизация штатного расписания – это способ добиться максимальной эффективности компании за счёт минимального количества действующих или будущих сотрудников. Для проведения этой процедуры необходима совместная работа отдела кадров, экономистов, бухгалтеров и других специалистов, имеющих соответствующие полномочия на данном предприятии.
Когда проводится?
Оптимизировать кадровый состав небольшой компании бессмысленно : потери от сокращения в связи с оптимизацией человеко-часов работы окажутся выше, чем выигрыш по оплате труда. Однако чем больше фирма, чем больше в ней занято сотрудников – тем больше бессмысленных обязанностей ложится на их плечи.
Таким образом, оптимизацию имеет смысл проводить:
- Когда из-за сокращения численности или штатов сотрудников не пострадает качество работы.
- Когда расходы на оплату труда работников составляют значимую часть расходов организации.
- Когда компания находится в кризисе – и необходимо использование услуг наёмного аудитора или антикризисного менеджера для того, чтобы привести производственные расходы в соответствие с возможностями компании.
Единого механизма, определяющего необходимый момент для оптимизации, не существует.
Руководство предприятия должно само определять, когда приходит пора избавляться от «балласта» – и принимать на себя последствия такого решения.
Шаги, предшествующие этому действию
Прежде, чем издавать приказы об , руководство предприятия должно предпринять ряд шагов. Первым из них является аудит. Кадровый аудит может быть :
Первый вариант хорош тем, что не требуется дополнительных расходов на оплату труда внешних специалистов. Однако ни одно предприятие обычно «не закладывается» на то, что придётся увольнять либо переводить часть имеющихся сотрудников: если такая мера назревает – проще заранее предпринять необходимые шаги.
Второй же вариант привлекателен тем, что независимые специалисты не заинтересованы в том, чтобы оставить на конкретных должностях конкретных сотрудников, они более объективны – однако руководство фирмы должно оплатить их труд. Кроме того, внешние специалисты не всегда могут оценивать потребности и стратегию развития компании .
Аудит необходим:
- если названия должностей в штатном расписании не соответствуют той работе, которую выполняют сотрудники;
- если названия и объём обязанностей по должности не соответствуют официально утверждённым профессиональным стандартам;
- когда из названий должностей и структурных подразделений нельзя понять, какие функции исполняют работники и целые отделы на предприятии ( ?).
По результатам аудита оформляется документация :
- Заключение или акт аудита – если он был поручен внешним работникам.
- Служебная записка – если аудит проводило одно из внутренних подразделений организации.
Уже на основании документации на основании аудита руководитель предприятия может предпринимать следующий шаг – издание приказа о внесении изменений в штатное расписание.
В ходе проверки выявляется :
Результаты аудита зависят от поставленных перед аудитором задач. Именно поэтому важно прежде, чем начинать процедуру оптимизации, решить вопрос о её направлении.
Способы
Оптимизация по своей сути предполагает шаги, направленные на то, чтобы наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. В результате есть два основных подхода к решению этой проблемы.
Расширение
Как ни странно, довольно часто решить проблему, связанную с рабочей силой, можно с помощью найма дополнительных сотрудников. В этом случае за счёт расширения штата и заполнения вакансий можно добиться эффективности работы предприятия .
Уменьшение
Но куда чаще оптимизировать использование трудовых ресурсов приходится за счёт сокращения численности или штата. В этом случае незначительное расширение должностных обязанностей и повышение оплаты имеющихся сотрудников полностью окупает выведение за штат части кадрового состава предприятия.
Заключение
Оптимизация – процедура, не описанная в трудовом законодательстве . Однако на практике она с каждым годом применяется всё чаще. В том случае, если она выполняется без нарушения требований ТК РФ, результаты могут оказаться крайне положительными для работодателя, но если не соблюдаются нормы кодекса, виновные могут быть привлечены к ответственности.
В результате анализа развития ОАО Уралсвязьинформ, и, в том числе Тавдинского ЦЭС, и положения компании на рынке телекоммуникационных услуг, был сделан вывод, что проведение чисто силовой политики по сокращению персонала приведет к ухудшению как финансового состояния предприятия, так и качества предоставляемых услуг.
Рекомендуется разработка программы не сокращения штатов, а их оптимизации. Программа оптимизации численности штата позволяет существенно улучшить эффективность деятельность предприятия не только механически сокращая штат, но и повышая эффективность деятельности предприятия путем внедрения новой техники, технологий, перепрофилирования видов деятельности. Это в свою очередь позволяет минимизировать "потери" конкретных людей, при максимальном экономическом эффекте.
Предлагается концепция по проведению оптимизации штата и проведении мероприятий по модернизации и техническому перевооружению ЦЭС и выхода на рынок телекоммуникационных услуг. Необходимы не только новые должностные инструкции и должности, но и новые люди со знанием цифровой техники, а так же некий координационный центр для направления работы подразделений ЦЭС (что касается новых технологий и новых видов услуг связи)
После изучения проблемы были получены и предложены контрольные цифры, составлена программа оптимизации штата на 2010-2011г.
2010г - 11% от численности штата;
2011г - 20% от численности штата.
Основными направлениями предлагаемого плана оптимизации штата:
· совершенствование организации и организационной структуры ЦЭС;
· совершенствование системы нормирования труда;
· совершенствование организации и организационной структуры ТУЭС;
· реконструкция и модернизация оборудования, внедрение передовых технологий;
· реорганизация профильных функций (обслуживание клиентов)
· реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса.
Для понимания предлагаемых структурных перестроек необходимо осознать, что только осуществление организационно технических мероприятий по модернизации сети связи должно положить начало программе оптимизации штата. Вариант оптимизации штата работников представлен в проекте организационной структуры Тавдинского РУЭС на рисунке 3.8.
Рисунок 3.8 - Проект организационной структуры Тавдинского ЦЭС
Поэтому рассмотрев схему связи районов и проанализировав ситуацию предлагаем следующие технические решения:
Ирбитский цех электросвязи осуществляет свою деятельность на территории большого промышленного города c численностью населения более 100 тысяч человек. Тавдинский цех электросвязи находится в 45 километрах от базового Ирбитского цеха, и обслуживает средний город c численностью населения свыше 50 тысяч человек. Основные экономические показатели деятельности Тавдинского цеха электросвязи значительно выше средних показателей по ТУЭСу, что позволяет предположить: эффективность присоединения лидирующего цеха к базовому цеху будет значительно больше, нежели присоединение отстающего подразделения.
Необходимо создать проект организационной структуры Ирбитского ТУЭС c входящими в него участками. Тавдинское подразделение войдет в состав Ирбитского цеха как объединенный участок. Предлагаемая структура представлена в Приложении В.
Следовательно, нецелесообразно оставлять одни и те же должности в разных структурных подразделениях. Например, заместитель главного бухгалтера уместен в таком подразделении как цех, но не уместен на участке. Поэтому, необходимо сократить дублирующие должности в штатном расписании Тавдинского цеха.
Предложение по сокращению штатного расписания Тавдинского цеха электросвязи выглядит следующим образом:
Заместитель главного бухгалтера 1,0 шт. ед.
Юрисконсульт 1,0 шт. ед.
Инженер по нормированию труда 0,5 шт. ед.
Инженер по ОТ 0,5 шт. ед.
Инженер по работе c персоналом 1,0 шт. ед.
Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед.
Заместитель начальника станционного участка 1,0 шт. ед.
Инженер производственной лаборатории 1,0 шт. ед.
Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед
Всего 8,0 шт. ед.
Кроме того предлагается вариант оптимизации штата Тавдинского ЦЭС
Внедрение технических решений
I. В рамках пункта совершенствования организации:
· сокращается должность инженера по нормированию и организации труда, функции перераспределяются между начальником станционного и линейного участков, а так же передаются экономическому блоку Ирбитского ТУЭС;
· Ввиду централизации учета, перехода на новое программное обеспечение и передачей части функций в вышестоящую организацию (Ирбитский ТУЭС), сократить должность старшего бухгалтера;
· Сократить должность юриста с перераспределением обязанностей между начальником ЦЭС, зам. начальника ЦЭС и юридически - правовым отделом Ирбитского ТУЭС.
· Для улучшения организации работы подбора кадров, ведения вопросов кадрового учета и унификацией штатного расписания, инспектор отдела кадров переводится в штат Ирбитского ТУЭС, отдел ОРП.
II. В рамках направления реорганизации профильных функций:
· Сокращается сектор обслуживания клиентов. Функции по расчетам с населением и юридическими лицами передаются по договору:
Сбербанку РФ
ООО "УТКС"
Сокращение составляет 4.61 единицы.
В дальнейшем при должной организации работы сектор расчета с клиентами полностью прекратит существования. Для работы с физическими и юридическими лицами совмещается рабочее место бухгалтер - кассир - оператор связи;
· В связи с передачей функций расчетов с населением по СТС Таборинского района структурам:
Сбербанку РФ
ООО "УТКС"
Сокращаются операторы связи.0,82единиц штата.
III. В рамках направления совершенствование организационной структуры:
· Ликвидируется отделение электросвязи. Сокращается должность начальника сектора.
Функции операторов связи передаются ООО "УТКС".
Таким образом сокращается 6 единиц операторов связи.
· Функции междугородней телефонистки передаются в Екатеринбургский цех междугородней связи, служба "07" закрывается. Оставшиеся телефонистки выполняют функции телефонисток справочной службы и бюро ремонта (прием заявок).
Оставшиеся телеграфисты и телефонисты в полном составе переводятся в станционный участок;
· Производственная лаборатория в полном составе переводится в станционный участок
Обоснование: Очень часто задачи выполняемые производственной лабораторией пересекаются с интересами станционного участка, для решения одного вопроса привлекаются как специалисты ПТЛ, так и специалисты станционного участка. Их разноподчиненность зачастую приводит к ухудшению оперативности устранения неисправностей (вопросы согласования);
· Кроме этого специалисты УП (усилительный пункт) переводятся на работу по новому графику, позволяющему высвободить одну единицу штата для организации группы по обслуживанию цифровой техники;
· На базе станционного участка путем перераспределения функций создается группа из 3х человек для оперативного обслуживания цифровых средств связи;
· Сектор развития и эксплуатации телекоммуникаций не выполняет своего назначения ввиду того, что все вопросы развития решаются в вышестоящей организации (Управление Развития), а вопросы внедрения, решаются станционным и линейным участком. Поэтому функции начальника сектора передаются в Ирбитский ТУЭС (отдел развития), а единица паспортиста линейно-кабельных сооружений в линейно-технический участок.
IV. В рамках направления реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса:
· В автотранспортном участке г. Тавда кочегары котельных установок сокращаются, их функции по обслуживанию котельных установок передаются ООО "Связь-сервис" (аутсоурсинг), 4 единиц штата;
· В Таборинском ЛТУ кочегары котельных установок так же выводятся в аутсоурсинг и их функции передаются ООО "Связь-сервис", 4единицы штата;
· Младший обслуживающий персонал (рабочие по уборке производственных помещений), сокращаются, их функции передаются ООО "Связь-сервис", 5 единиц штата.
V. В рамках реструктуризация и модернизация оборудования и внедрение передовых технологий.
· В Таборинском ЛТУ сокращается должность электромеханика связи, 1 единица штата;
· Сокращается должность старшего электромеханика связи, 0,5 единиц штата;
· Сокращается должность электромеханика сельской телефонной связи.0,3 единиц штата;
· При замене автотехники в связи с сокращением объемов обслуживания сокращается должность водителя.1 единица штата;
· В связи с уменьшением производственных площадей Таборинского ЛТУ, убрать доплату работникам за уборку производственных помещений в размере 2170р;
· В Тавдинском ЛТУ ввести должность электромеханика связи для организации, обслуживания и эксплуатации универсальных таксофонов.
Таким образом предполагаемая программа оптимизации штата Тавдинского РУЭСа в течении 2010-2011гг высвобождает 30 единиц штата.
Безусловно выполняются программы Екатеринбургского филиала и ОАО Уралсвязьинформ по сокращению штатов, но проведенная с учетом местных условий и особенностей и знаниями проблем изнутри, это не только не приведет к ухудшению качества предоставляемых услуг, но и обеспечит улучшение качества и сроков устранения неполадок. Имея организационную структуру до и после оптимизации, а так же штатное расписание не трудно просчитать годовой экономический эффект от внедрения данного проекта.
Годовой экономический эффект от проведенных мероприятий составляет:
Эг=103029 руб. *12=1236348 руб.
Кроме всего прочего необходимо учитывать, что данная сфера деятельности предприятия касается человеческих судеб, их интересов, их личной жизни. Поэтому, внедряя данную программу необходимо не упустить и человеческую составляющую, т.к. успех предприятия обеспечивает только единая и сплоченная команда.
Таким образом, штатное расписание Тавдинского цеха на конец 2009 года составляла 133 штатных единицы, 8 единиц предложено сократить. Тогда штатное расписание Ирбитского цеха электросвязи увеличится на 125 штатных единиц и составит 307+125=432 единицы.
Нагрузка c сокращаемых работников должна перейти на работников, занимающих аналогичные должности в Ирбитском цехе. Увеличение нагрузки необходимо компенсировать повышением должностного оклада.
Схемы организационных структур Ирбитского цеха и Тавдинского объединенного участка электросвязи предложены в Приложении В
Реструктуризация Ирбитского ТУЭС проходит в условиях улучшения организационной структуры. Это не является чрезвычайной ситуацией. Следовательно, можно применить метод адаптивных изменений. B рамках такого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных перемен в течение длительного периода. Согласно этому методу необходимо создать проектную группу, которая будет руководить процессом реструктуризации. Она может состоять из двух-трех специалистов, из других ТУЭСов, которые успешно прошли реорганизацию. Главная цель этой проектной группы разъяснить необходимость реструктуризации работникам Тавдинского цеха электросвязи, подчеркнуть преимущества реорганизованного предприятия на рынке услуг связи, снизить сопротивление, если таковое возникнет. Кроме этого, успешная работа данной проектной группы может усилить мотивацию персонала к труду.
B случае возникновения сопротивления при отсутствии проектной группы, руководить конфликтом будет значительно труднее, и результат реструктуризации будет ниже. Поскольку реорганизуется предприятие c достаточно высокими показателями деятельности, важно при реструктуризации не растерять наработанный потенциал, a умножить его.
Для осуществления реструктуризации необходимо провести следующие мероприятия:
1. Известить всех работников Тавдинского цеха электросвязи об изменении существенных условий труда. Всем выдать персональные извещения и получить письменные согласия o продолжении работы в преобразованном предприятии.
2. Снять c налогового учета Тавдинский цех электросвязи и перерегистрировать Ирбитский цех в новом качестве по месту нахождения недвижимого имущества и транспортных средств, по месту нахождения структурных подразделений.
3. Собрать сведения, необходимые для решения вопросов, связанных c передачей имущества Тавдинского цеха Ирбитскому цеху.
4. Собрать сведения по присоединяемому цеху для установления лимита остатков денежных средств в кассах.
5. Собрать сведения для установления круга лиц, имеющих право на получение из кассы денежных сумм на подотчет.
6. Подготовить и утвердить график документооборота по бухгалтерии Ирбитского цеха электросвязи.
7. Разработать порядок и сроки работ c абонентами, контрагентами, кредиторами по уведомлению об изменении структуры Ирбитского цеха.
8. Ознакомить Тавдинский участок электросвязи c порядком подготовки и передачи информации в Ирбитский цех.
9. Подготовить приказ o зачислении в штат Ирбитского цеха работников Тавдинского участка.
10. Предложить высвобождаемым работникам Тавдинского цеха в связи c сокращением штата, имеющим высокий рейтинг должности в руководящем составе Ирбитского цеха.
11. Оказать помощь в предоставлении вакансий остальным высвобождаемым работникам.
12. Проанализировать обеспеченность автотранспортом Тавдинский участок электросвязи.
Таким образом, при грамотной тарифной политике, безусловном выполнении линии стратегии общества и глубокой структурной перестройки общества (включающую в себя оптимизацию численности штата) будущее компании вселяет оптимизм.
Кроме этого при составлении программы по оптимизации штата необходимо учитывать и следующие моменты:
с начала 2008 года происходит осуществление национальных проектов "Доступное образование" и "Универсальная услуга".
Национальный проект "Доступное образование" предусматривает подключение всех школ России к скоростному интернету. В пределах Тавдинского ЦЭС эта цифра составляет 36 общеобразовательных учреждений, подключенных по различным схемам, 14 из них подключены через спутниковые терминалы.
Национальный проект: Универсальная услуга, предусматривает установку таксофонов во всех населенных пунктах РФ. На территории ЦЭС установлено 104 таксофона. Схемы подключения таксофонов различны:
· 33 таксофона подключены через систему радиоудлинителя (аналоговая система передачи);
· 28 таксофонов подключены через спутниковые терминалы;
· оставшиеся 42 включены по проводной схеме.
При проведении оптимизации путем реструктуризации данного предприятия можно получить результаты, как положительные, так и отрицательные.
К положительным относятся:
Отсутствие дублирования функций в организационной структуре;
Изменение функции управления и контроля - они будут ориентированы на помощь исполнителям в решении проблем;
Полная свобода исполнителя в выборе варианта достижения цели, т.е. в той части "как надо делать";
Повышение ответственности каждого исполнителя за результат своей деятельности;
Сокращение численности персонала приведет к экономии затрат на оплату труда;
Уменьшение уровней управления, в части "что надо делать", приблизит руководство к непосредственным исполнителями клиентам;
Консолидация денежных потоков.
Отрицательными моментами могут оказаться:
Тавдинский цех электросвязи после реструктуризации понизится в своем
статусе до объединенного участка электросвязи. Это может вызвать проблемы при подписании договоров c корпоративными клиентами. Этого можно избежать путем проведения рекламной акции в поддержку имиджа руководителя Тавдинского объединенного участка электросвязи.
Могут возникнуть затруднения во взаиморасчетах между данными подразделениями. Их можно избежать, регламентировав все действия. Например, Тавдинский участок электросвязи вправе получать ту долю прибыли, в качестве премиального вознаграждения, которая соответствует доли выручке в структуре всего Ирбитского цеха. Это необходимо для избежания перекрестного покрытия убытков Ирбитского цеха за счет прибыли Тавдинского участка. Также это будет способствовать повышению духа соревновательности между двумя подразделениями, повышению эффективности работы Ирбитского участка.
Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.
Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.
Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:
- Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
- Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).
Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» - то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).
Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.
В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.
Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:
- стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
- перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
- стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).
Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.
У нас оптимизация. Что делать?
Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.
Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.
Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.
Это правило включает в себя несколько крупных блоков:
- Определение перспективных целей компании, постановка задач;
- Оптимизация существующих бизнес-процессов;
- Разработка новой организационной структуры компании;
- Определение численности персонала;
- Проработка процедуры вывода персонала;
- Непосредственное сокращение численности;
- Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.
Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.
Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек - это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.
Как будем оптимизировать?
После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.
1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.
2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.
Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя - иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия - уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J
Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.
Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.
И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.
Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.
У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?
Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.
Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.
Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:
Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура ,
Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло ,
Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби ,
Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство .
Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!
Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.
Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.
Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.
Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.
Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.
Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности
Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.
- Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию - обслуживающий персонал.
Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример - завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.
Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.
- Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.
В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.
Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.
Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.
- Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.
Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?
На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).
Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.
Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).
- Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
- 1 значение - тот доход, который создается при его участии;
- 2 значение - присутствующие затраты.
Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:
- столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
- столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).
Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.
Интерпретация результатов персонификации производительности
Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!
Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.
Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.
- Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
- В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.
Оптимизация численности работников предприятия
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!
Внимание! Аксиома - не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:
- Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
- Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
- Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
- Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
- Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
- Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.
Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!
Кто чаще всего подлежат оптимизации
«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:
- ресепшен;
- работники, обслуживающие офис;
- региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
- бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.
Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).
Оптимизация предприятий в РБ
Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.
Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:
- предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
- предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
- кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.
Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.
Загрузка...